Healix Menu

Healix Location: Fase 1 - Niveau 4

Inloggen

Registreren

U kunt gratis lid worden van de Double Healix site en daarmee de mogelijkheid krijgen om direct zelf YouTube video's te plaatsen in het Model bij de fase en het niveau waar u het mooi vindt passen. Registreren

Quicklinks

4
1
  1. Level 7
  2. Level 6
  3. Level 5
  4. Level 4
  5. Level 3
  6. Level 2
  7. Level 1
  8. Level 0
Phases Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Fase 8 Fase 9 Fase 10 Fase 11 Fase 12

Navigatie mogelijk met de pijltjestoetsen.

Links / Rechts: Fases
Omhoog / Omlaag: Niveau's

U bevindt zich op niveau 4: Teamleiderschap, Teamfasen en Teamrollen (midlife).
Klik hier voor meer uitleg over niveau 4.

Teamleiderschap, Teamfasen en Teamrollen (midlife)

Op dit vierde niveau van het Double Healix model gaat het bij het innerlijk leiderschap om het steeds fundamenteler verantwoordelijkheid nemen voor de relaties die we aangaan. Onze ziel heeft een zekere rijpheid ontwikkeld waarmee we niet meer per se de wereld indelen in wat ons aanspreekt en wat ons tegenstaat of wat voor ons bruikbaar is of niet. Veel meer zijn we nu gericht op hoe sociale processen in elkaar steken en wat door de gemeenschap waarin we leven als belangrijk wordt ervaren.
Het leiderschap begint complexer te worden omdat de relaties complexer worden. Dit kan breed worden opgevat: als ouder geven we leiding aan een gezin met pubers, als verpleegkundige aan terminale patiënten en lastige artsen en altijd ook geven we leiding aan onze eigen weerbarstige en tegenstrijdige eigenschappen.
In klassieke, relatief verticale organisaties, zouden we nu spreken van het ontwikkelen van hogere managementvaardigheden van de tweede lijn. Op het vorige niveau konden we ons eigen specialisme nog combineren met leidinggeven, nu moeten we dat meer en meer loslaten. De vraag gaat spelen of we de vakinhoud, waar wij veel plezier in hebben en misschien wel de beste in zijn, nu uit handen willen geven aan anderen die we gaan begeleiden om net zo goed als en misschien wel beter te worden dan wij zijn…
We hebben bij de behandeling van leiderschap op dit niveau van de Double Healix gekozen voor drie invalshoeken. De eerste is de verschillende fasen die een leider doormaakt bij het leiding geven aan een groep en de specifieke ingrepen die daarbij nodig zijn. De tweede is de beschrijving van de teamcyclus. Hierbij behandelen we de verschillende fasen waarin een groep samenwerkende mensen kan verkeren. En tot slot behandelen we de kenmerkende teamrollen die zich per fase manifesteren.
De term ‘Relationaliteit’ is geïntroduceerd door Stephen Mitchell om in de psychoanalytische theorie meer aandacht te kunnen schenken aan sociale interactie. De term Relationaliteit wijst op de vreemde paradox dat onze zelfbeleving en zelfverzekerdheid toenemen naarmate we meer sociaal worden gedefinieerd. In de relationaliteit ontdekken we dat we een unieke combinatie van universele eigenschappen zijn, dat onze blik de ander bepaalt en de blik van de ander ons. In de relationaliteit leren we groepen als organische eenheden te benaderen. We ontwikkelen brede mensenkennis en compassie en leren de interacties te zien in termen van intersubjectiviteit en systeemdenken.

You need to upgrade your Flash Player

Proloog

Teamleiderschap, Teamfasen en Teamrollen (midlife)

Forming and unfreezing

Als leden van een nieuw samengesteld team hebben we tijd en ruimte nodig om elkaar te leren kennen en uit de onwennigheid te komen (‘unfreezing’). Vaak helpt het als we elkaar onze levensverhalen vertellen omdat daardoor de onderlinge verbondenheid via herkenning en ontzag toeneemt. We gaan op zoek naar wat we gemeenschappelijk hebben en onderzoeken welk toeval en welk plan ons heeft samengebracht. De onderlinge verhoudingen zijn nog heel fluïde en botsingen worden nog even vermeden...

Teamrol: netwerker / resource investigator

Mutual Arising Principle

The Intimacy of Strangers. De paradox is dat juist door de toegenomen flexibiliteit in contacten en de korte duur van het samenwerken, de groepsleden verbazend diep met elkaar in contact kunnen treden. We weten dat we elkaar niet lang zullen zien, dus geven we alles en laten zo veel mogelijk van onszelf zien. Een verwante paradox is dat vertrouwen in dergelijke fluïde processen afhankelijk is van uiterst subtiele signalen waaruit blijkt dat we zijn te vertrouwen (je aan afspraken houden, correcte omgang en wederzijds respect). Flexibiliteit vraagt dus om vormkracht.

Polarisatie

Een van de meest voorkomende polarisaties in teams is die tussen de in grote lijnen denkende en meestal slordige netwerker (chaos) en de aan details en planning werkende controller (orde). Dit kan binnen teams optreden, maar ook tussen afdelingen. Bekend voorbeeld is de spanning tussen de flexibele verkoopafdeling en de plannende productieafdeling. Het is de kunst om situaties te creëren waarin de polariteiten kunnen omdraaien zodat er genoeg wederzijds respect blijft bestaan.

,